O Balanced Scorecard surgiu de um estudo que vinha sendo realizado por Robert Kaplan e David Norton desde 1990 no Instituto Nolan Norton e que foi publicado em 1992 na revista Harvard Business, sob o título: Measuring Perfomance in the Organizacion of the Future (Medindo Desempenho na Organização do Futuro); porém, a publicação deste estudo foi uma resposta a um movimento bem mais antigo.
Por volta dos anos 80 os tradicionais métodos de análise e avaliação de desempenho das empresas, baseados principalmente em indicadores financeiros, começaram a ser questionados. O que se viu foi uma descrença na capacidade desses indicadores de retratar adequadamente o desempenho organizacional, devido em parte ao fato de os indicadores financeiros fornecerem apenas um retrato estático de decisões passadas, mas, sobretudo, por não haver uma integração clara entre estes indicadores e as estratégias da empresa.
Com isso começaram a surgir iniciativas que buscavam formas eficientes de gerir também os aspectos não-financeiros da atividade empresarial, como participação de mercado, relacionamento com o cliente, qualidade do produto, capacidade de inovação e diversos outros. Entre estas iniciativas merecem destaque a da “qualidade” que ganhou força ainda na década de 80 e, voltando alguns anos, a da empresa General Eletric que na década de 50 já utilizava um sistema de indicadores bastante abrangente que incluía além dos indicadores financeiros, medidas de produtividade, responsabilidade pública, alinhamento entre metas de curto e longo prazo e diversos outros. Devemos lembrar ainda as iniciativas que buscavam aperfeiçoar e destacar a importância da implementação da estratégia nas empresas como o Tableau de Bourd usado na França no início do século XX, o Gerenciamento por Objetivos da década de 50 e o Gerenciamento por Diretrizes surgido no Japão na década de 60 (Silva, 2003).
Tudo isso foi motivado pela forte mudança imposta pelo novo modelo de competição, onde a implementação da estratégia e, por conseqüência a busca da vantagem competitiva, passaram a ser vistos como itens decisivos para o sucesso forçando as empresas a buscarem meios de obter informações mais confiáveis e, principalmente, relevantes sobre todos os processos da empresa. Foi nesse cenário que Kaplan e Norton aprimoraram os conceitos até então existentes e trouxeram a público em 1992 o Balanced Scorecard.
Segundo Kaplan e Norton (1997, apud Silva, 2003) o BSC tem como função traduzir a estratégia da empresa na forma de medidas de desempenho que possam ser usados tanto para um sistema de controle quanto para um sistema de gestão estratégica, tornando claro para todos os níveis hierárquicos a visão, missão e a estratégia da empresa.
Podemos afirmar que o grande diferencial do BSC está em possibilitar a comunicação da missão e da estratégia da empresa de forma objetiva, através de indicadores financeiros e não financeiros definidos a partir dos objetivos estratégicos e de metas que interagem entre si em uma estrutura lógica de causa e efeito; ou seja, seu diferencial não está na aplicação de indicadores não financeiros, pois estes já eram utilizados amplamente, mas sim na interação entre estes indicadores e a visão e estratégia da empresa. Para resumir o exposto Silva (2003, p. 62) baseando-se em Kaplan e Norton (1997) afirma que o BSC é “mais que um sistema de mensuração de desempenho, o scorecard é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho”.
A base do BSC está na definição de indicadores relacionados aos objetivos estratégicos da empresa os quais, por sua vez, devem abranger quatro perspectivas do desempenho organizacional: a financeira, a mercadológica ou de cliente, a dos processos internos e a de aprendizagem e conhecimento. O equilíbrio entre estas quatro perspectivas é o principal ponto do BSC, pois conforme dito anteriormente, a aplicação apenas dos indicadores financeiros se mostra insuficiente para orientar a empresa na geração de valor neste novo cenário de competição.
A perspectiva financeira, velha conhecida, mantém o foco voltado para a geração de valor para os acionistas, já a perspectiva mercadológica tem como objetivo a criação de valor para os clientes e o desenvolvimento de segmentos de mercado e/ou clientes. A perspectiva dos processos internos trabalha os processos críticos onde a empresa deve buscar a excelência e os quais irão impactar na satisfação do cliente e no alcance dos objetivos financeiros e, por fim, a perspectiva de aprendizado e conhecimento tem como objetivo monitorar e desenvolver a estrutura necessária para crescer e para manter esse crescimento no longo prazo. É importante observar que o BSC mantém o foco no desempenho financeiro e o amplia, pois possibilita o acompanhamento da evolução das competências e a aquisição ou manutenção dos ativos intangíveis essenciais para o seu desenvolvimento futuro através das perspectivas de mercado, de processos internos e do aprendizado e conhecimento.
A seguir apresentamos um quadro com base em Silva (2003) e em Prado (2002) para exemplificar as perspectivas abordadas pelo BSC e a relação de causa e efeito entre os diferentes indicadores que o compõem.
Para concluir podemos afirmar que o BSC não trouxe nenhuma inovação de fato, mas ele aperfeiçoou os conceitos já existentes dando destaque para a integração da visão e estratégia da empresa com os objetivos e metas organizacionais, mostrando à todos os colaboradores de forma objetiva e clara que há uma estratégia e o que é preciso ser feita para alcançá-la.
Fonte: SILVA, L. C. da. O Balanced Scorecard e o processo estratégico. Caderno de Pesquisa em Administração. São Paulo: ?, vol. 10, n. 4, p. 61-73, out/nov 2003. Disponível em: http://pessoas.feb.unesp.br/vagner/files/2009/02/Aula-8_2010_bsc-e-estrategia.pdf. Acesso em: 22/08/2010.
PRADO, L. J.. Guia Balanced Scorecard. Série Empresarial – Guia LJP e-ZINE para Balanced Scorecard. e-book. 1.ed.Paraná: LJP e-ZINE, 2002. Disponível em: http://pessoas.feb.unesp.br/vagner/files/2009/02/Aula-8_2010_Guia-BSC.pdf. Acesso em: 22 ago 10.
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